Wenn die Familie Eigentümer bleibt – aber nicht mehr selbst führt

Warum einBeirat gerade bei einer ausschließlich familienfremden Geschäftsführung anBedeutung gewinnt

Eine Situation, die in Familienunternehmen zunehmendanzutreffen ist: Das Unternehmen bleibt im Eigentum der Familie, aber keinFamilienmitglied ist mehr in der Geschäftsführung tätig. Die Verantwortung fürdas operative Geschäft liegt vollständig bei familienfremden Geschäftsführern.Gleichzeitig wächst eine Generation von Gesellschaftern heran, deren Berufswegaußerhalb des Unternehmens liegt.

Das ist zunächst kein Problem. Ein Familienunternehmen mussnicht von Familienmitgliedern geführt werden, um ein Familienunternehmen zubleiben. Im Gegenteil: Eine qualifizierte familienfremde Geschäftsführung kanngenau die richtige Lösung sein. Es entsteht jedoch eine neue Frage: Wienimmt die Familie ihre Verantwortung als Eigentümer wahr, wenn sie dasUnternehmen nicht mehr selbst führt und ihr zunehmend die Erfahrung fehlt, umdie Arbeit einer professionellen Geschäftsführung kompetent zu begleiten? Andieser Stelle kann ein professionell besetzter Beirat eine wichtige Funktionübernehmen.

Eigentum und Unternehmensführung trennen sich – dieVerantwortung bleibt

Mit dem Ausscheiden der Familie aus der Geschäftsführungverändert sich das Verhältnis zwischen Eigentümern und Unternehmen grundlegend.Entscheidungen über Strategie, Investitionen, Finanzierung, Organisation undPersonal werden von Managern getroffen, die nicht zur Eigentümerfamiliegehören. Die Gesellschafter tragen jedoch weiterhin das wirtschaftliche Risiko.

Damit entsteht eine Lücke: Die Geschäftsführung verfügt überdas Wissen aus dem Unternehmen und die Erfahrung in der Unternehmensführung.Die Gesellschafter besitzen dagegen die Eigentumsrechte – können abermöglicherweise immer weniger beurteilen, ob Strategie, Planung und wesentlicheEntscheidungen tatsächlich den langfristigen Interessen der Eigentümerentsprechen.

Die Forschung zu Familienunternehmen beschäftigt sichdeshalb intensiv mit der Frage, wie Familie, Eigentum und Unternehmen auch überGenerationen hinweg miteinander verbunden werden können. Die WIFU-Stiftungbezeichnet in einer Studie den Beirat ausdrücklich als mögliches Bindegliedzwischen Eigentümerfamilie und Fremdmanagement. Er kann beratende, vermittelndeund kontrollierende Funktionen übernehmen. Der Beirat wird damit nicht zumErsatz für die Gesellschafter. Vielmehr ermöglicht er ihnen, ihre Rolle alsEigentümer auch dann professionell wahrzunehmen, wenn sie selbst keineUnternehmer oder Manager mehr sind.

Nicht mehr selbst führen – aber trotzdem Führungsicherstellen

Ein gut konzipierter Beirat schafft eine professionellbesetzte Ebene zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung. Er kann mit derGeschäftsführung über Strategie und Unternehmensplanung diskutieren,Investitionen und Finanzierung hinterfragen, Risiken frühzeitig erkennen unddie Entwicklung des Unternehmens anhand geeigneter Kennzahlen verfolgen. Jenach Ausgestaltung können für besonders weitreichende EntscheidungenZustimmungsvorbehalte vorgesehen werden. Auch bei der Nachfolge vonGeschäftsführern kann ein Beirat eine wichtige Rolle bei Beurteilung und Auswahlübernehmen.

Dabei geht es nicht darum, der Geschäftsführunggrundsätzlich zu misstrauen. Ein guter Beirat ist vielmehr Sparringspartnereiner professionellen Geschäftsführung auf Augenhöhe. Gerade eine guteGeschäftsführung kann davon profitieren. Denn auch erfahrene Geschäftsführerbrauchen Menschen, mit denen sie schwierige Entscheidungen diskutieren können –Menschen, die das Unternehmen kennen, Erfahrung in der Unternehmensführung besitzen,aber nicht selbst in der Verantwortung für das Tagesgeschäft stehen.

In meinem bereits 2016 veröffentlichten Beitrag zum ThemaBeiräte habe ich deshalb die mögliche Bandbreite einer Beiratstätigkeit bewusstweit gefasst: vom Ratgeber und Sparringspartner über die Kontrollinstanz bishin zu einem Gremium, das beispielsweise die Jahresplanung verabschiedet odergrößeren Investitionen zustimmen muss.

Der Beirat als Übersetzer zwischen zwei Welten

Bei einer ausschließlich familienfremden Geschäftsführungkommt eine weitere Aufgabe hinzu, die häufig unterschätzt wird. Auf der einenSeite stehen professionelle Manager, die in Kategorien wie Marktposition,Ergebnis oder Cashflow denken. Auf der anderen Seite stehen Gesellschafter,denen möglicherweise ganz andere Fragen wichtig sind: Soll das Unternehmendauerhaft in Familienbesitz bleiben? Welches Risiko wollen wir eingehen? WelcheVerschuldung akzeptieren wir? Wie wichtig sind Unabhängigkeit, Standort oderlangfristige Stabilität? Wie stark soll Wachstum verfolgt werden?

Diese Vorstellungen müssen in Leitplanken für dieGeschäftsführung übersetzt werden. Ein kompetenter Beirat kann dieseÜbersetzungsfunktion wahrnehmen. Er hilft der Familie, ihre Ziele alsEigentümer zu formulieren und kann gleichzeitig beurteilen, ob die von derGeschäftsführung vorgeschlagene Strategie dazu passt. Er kann komplexeSachverhalte für die Gesellschafter einordnen und umgekehrt derGeschäftsführung vermitteln, welche langfristigen Ziele die Eigentümerverfolgen. Das wird umso wichtiger, je größer der Kreis der Gesellschafter übermehrere Generationen wird und je weiter sich einzelne Familienmitglieder vomUnternehmen entfernen.

 Entscheidend ist nicht, ob es einen Beirat gibt –sondern wie er arbeitet

Die Bedeutung solcher Gremien ist im deutschen Mittelstandangekommen. In der PwC/INTES-Studie „Nur richtig wird er wichtig. Der Beirat inFamilienunternehmen 2024“, für die mehr als 550 Familienunternehmen befragtwurden, verfügten 78 Prozent über einen Beirat, Aufsichts- oder Verwaltungsrat;weitere elf Prozent planten die Einrichtung eines solchen Gremiums. Im Jahr2002 waren es erst 39 Prozent.

Die Existenz eines Beirats allein schafft allerdings nochkeinen Nutzen. Zwei Voraussetzungen sind hervorzuheben: Die Gesellschaftermüssen zunächst festlegen, was sie von ihrem Beirat erwarten und welchenEntscheidungs- und Gestaltungsraum sie ihm geben wollen. Danach folgtdessen professionelle Besetzung. Beiräte müssen unabhängig genug sein, auchunbequeme Fragen stellen zu können, und gleichzeitig über die notwendigeErfahrung verfügen. Unterschiedliche Kompetenzen im Gremium sollten sichergänzen. Gerade bei einer familienfremden Geschäftsführung darf der Beiratdeshalb kein Ehrenamt für Freunde und Wegbegleiter der Familie sein.

Eigentümerverantwortung über Generationen sichern

Der Beitrag konnte hoffentlich zeigen, dass die Familie ihrUnternehmen nicht selbst führen muss, wenn sie Eigentümer bleiben will. Siesollte dann aber dafür sorgen, dass ihre Verantwortung als Eigentümer weiterhinprofessionell wahrgenommen wird. Denn je weiter sich Eigentum und operativeUnternehmensführung voneinander entfernen, desto wichtiger wird eine Struktur,die beide Seiten miteinander verbindet. Ein professionell besetzter Beirat kanndie Geschäftsführung beraten und kritisch begleiten, den Gesellschafternunternehmerische Sachverhalte verständlich machen und darauf achten, dasslangfristige Ziele der Eigentümer und die Strategie des Unternehmensmiteinander verbunden bleiben.

So verstanden ist ein Beirat nicht in erster Linie einzusätzliches Kontrollorgan. Er ist ein Instrument, mit dem eine Familie Verantwortungfür ihr Unternehmen über Generationen hinweg organisieren kann – auch dann,wenn sie selbst keine Unternehmer mehr stellt. Und vielleicht ist genau daseine der wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass aus einem erfolgreichenFamilienunternehmen auch langfristig ein erfolgreiches Unternehmen inFamilienbesitz bleibt.

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Zum Autor: Dr. Ralph Mühleck ist seit vielen Jahren als Beirat und Aufsichtsrat tätig und langjähriges Mitglied von Beirat-BW e.V..Der Verein verfolgt das Ziel, im Mittelstand das Bewusstsein für qualifizierteBeirats- und Aufsichtsgremien zu stärken, deren professionelle Besetzung zufördern und die Qualität der Gremienarbeit weiterzuentwickeln. Der Beiratskodexdes Vereins betont dabei Unabhängigkeit, unternehmerisches Denken, klardefinierte Zuständigkeiten und ausdrücklich die Grenze zur Einmischung in dasoperative Geschäft.

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