Wenn die Familie Eigentümer bleibt – aber nicht mehr selbst führt

Warum ein Beirat gerade bei einer ausschließlich familienfremden Geschäftsführung an Bedeutung gewinnt

Eine Situation, die in Familienunternehmen zunehmend anzutreffen ist: Das Unternehmen bleibt im Eigentum der Familie, aber kein Familienmitglied ist mehr in der Geschäftsführung tätig. Die Verantwortung für das operative Geschäft liegt vollständig bei familienfremden Geschäftsführern. Gleichzeitig wächst eine Generation von Gesellschaftern heran, deren Berufsweg außerhalb des Unternehmens liegt.

Das ist zunächst kein Problem. Ein Familienunternehmen muss nicht von Familienmitgliedern geführt werden, um ein Familienunternehmen zu bleiben. Im Gegenteil: Eine qualifizierte familienfremde Geschäftsführung kann genau die richtige Lösung sein. Es entsteht jedoch eine neue Frage: Wie nimmt die Familie ihre Verantwortung als Eigentümer wahr, wenn sie das Unternehmen nicht mehr selbst führt und ihr zunehmend die Erfahrung fehlt, um die Arbeit einer professionellen Geschäftsführung kompetent zu begleiten? An dieser Stelle kann ein professionell besetzter Beirat eine wichtige Funktion übernehmen.

Eigentum und Unternehmensführung trennen sich – die Verantwortung bleibt

Mit dem Ausscheiden der Familie aus der Geschäftsführung verändert sich das Verhältnis zwischen Eigentümern und Unternehmen grundlegend. Entscheidungen über Strategie, Investitionen, Finanzierung, Organisation und Personal werden von Managern getroffen, die nicht zur Eigentümerfamilie gehören. Die Gesellschafter tragen jedoch weiterhin das wirtschaftliche Risiko.

Damit entsteht eine Lücke: Die Geschäftsführung verfügt über das Wissen aus dem Unternehmen und die Erfahrung in der Unternehmensführung. Die Gesellschafter besitzen dagegen die Eigentumsrechte – können aber möglicherweise immer weniger beurteilen, ob Strategie, Planung und wesentliche Entscheidungen tatsächlich den langfristigen Interessen der Eigentümer entsprechen.

Die Forschung zu Familienunternehmen beschäftigt sich deshalb intensiv mit der Frage, wie Familie, Eigentum und Unternehmen auch über Generationen hinweg miteinander verbunden werden können. Die WIFU-Stiftung bezeichnet in einer Studie den Beirat ausdrücklich als mögliches Bindeglied zwischen Eigentümerfamilie und Fremdmanagement. Er kann beratende, vermittelnde und kontrollierende Funktionen übernehmen. Der Beirat wird damit nicht zum Ersatz für die Gesellschafter. Vielmehr ermöglicht er ihnen, ihre Rolle als Eigentümer auch dann professionell wahrzunehmen, wenn sie selbst keine Unternehmer oder Manager mehr sind.

Nicht mehr selbst führen – aber trotzdem Führung sicherstellen

Ein gut konzipierter Beirat schafft eine professionell besetzte Ebene zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung. Er kann mit der Geschäftsführung über Strategie und Unternehmensplanung diskutieren, Investitionen und Finanzierung hinterfragen, Risiken frühzeitig erkennen und die Entwicklung des Unternehmens anhand geeigneter Kennzahlen verfolgen. Je nach Ausgestaltung können für besonders weitreichende Entscheidungen Zustimmungsvorbehalte vorgesehen werden. Auch bei der Nachfolge von Geschäftsführern kann ein Beirat eine wichtige Rolle bei Beurteilung und Auswahl übernehmen.

Dabei geht es nicht darum, der Geschäftsführung grundsätzlich zu misstrauen. Ein guter Beirat ist vielmehr Sparringspartner einer professionellen Geschäftsführung auf Augenhöhe. Gerade eine gute Geschäftsführung kann davon profitieren. Denn auch erfahrene Geschäftsführer brauchen Menschen, mit denen sie schwierige Entscheidungen diskutieren können – Menschen, die das Unternehmen kennen, Erfahrung in der Unternehmensführung besitzen, aber nicht selbst in der Verantwortung für das Tagesgeschäft stehen.

In meinem bereits 2016 veröffentlichten Beitrag zum Thema Beiräte habe ich deshalb die mögliche Bandbreite einer Beiratstätigkeit bewusst weit gefasst: vom Ratgeber und Sparringspartner über die Kontrollinstanz bis hin zu einem Gremium, das beispielsweise die Jahresplanung verabschiedet oder größeren Investitionen zustimmen muss.

Der Beirat als Übersetzer zwischen zwei Welten

Bei einer ausschließlich familienfremden Geschäftsführung kommt eine weitere Aufgabe hinzu, die häufig unterschätzt wird. Auf der einen Seite stehen professionelle Manager, die in Kategorien wie Marktposition, Ergebnis oder Cashflow denken. Auf der anderen Seite stehen Gesellschafter, denen möglicherweise ganz andere Fragen wichtig sind: Soll das Unternehmen dauerhaft in Familienbesitz bleiben? Welches Risiko wollen wir eingehen? Welche Verschuldung akzeptieren wir? Wie wichtig sind Unabhängigkeit, Standort oder langfristige Stabilität? Wie stark soll Wachstum verfolgt werden?

Diese Vorstellungen müssen in Leitplanken für die Geschäftsführung übersetzt werden. Ein kompetenter Beirat kann diese Übersetzungsfunktion wahrnehmen. Er hilft der Familie, ihre Ziele als Eigentümer zu formulieren und kann gleichzeitig beurteilen, ob die von der Geschäftsführung vorgeschlagene Strategie dazu passt. Er kann komplexe Sachverhalte für die Gesellschafter einordnen und umgekehrt der Geschäftsführung vermitteln, welche langfristigen Ziele die Eigentümer verfolgen. Das wird umso wichtiger, je größer der Kreis der Gesellschafter über mehrere Generationen wird und je weiter sich einzelne Familienmitglieder vom Unternehmen entfernen.

Entscheidend ist nicht, ob es einen Beirat gibt – sondern wie er arbeitet

Die Bedeutung solcher Gremien ist im deutschen Mittelstand angekommen. In der PwC/INTES-Studie „Nur richtig wird er wichtig. Der Beirat in Familienunternehmen 2024“, für die mehr als 550 Familienunternehmen befragt wurden, verfügten 78 Prozent über einen Beirat, Aufsichts- oder Verwaltungsrat; weitere elf Prozent planten die Einrichtung eines solchen Gremiums. Im Jahr 2002 waren es erst 39 Prozent.

Die Existenz eines Beirats allein schafft allerdings noch keinen Nutzen. Zwei Voraussetzungen sind hervorzuheben: Die Gesellschafter müssen zunächst festlegen, was sie von ihrem Beirat erwarten und welchen Entscheidungs- und Gestaltungsraum sie ihm geben wollen. Danach folgt dessen professionelle Besetzung. Beiräte müssen unabhängig genug sein, auch unbequeme Fragen stellen zu können, und gleichzeitig über die notwendige Erfahrung verfügen. Unterschiedliche Kompetenzen im Gremium sollten sich ergänzen. Gerade bei einer familienfremden Geschäftsführung darf der Beirat deshalb kein Ehrenamt für Freunde und Wegbegleiter der Familie sein.

Eigentümerverantwortung über Generationen sichern

Der Beitrag konnte hoffentlich zeigen, dass die Familie ihr Unternehmen nicht selbst führen muss, wenn sie Eigentümer bleiben will. Sie sollte dann aber dafür sorgen, dass ihre Verantwortung als Eigentümer weiterhin professionell wahrgenommen wird. Denn je weiter sich Eigentum und operative Unternehmensführung voneinander entfernen, desto wichtiger wird eine Struktur, die beide Seiten miteinander verbindet. Ein professionell besetzter Beirat kann die Geschäftsführung beraten und kritisch begleiten, den Gesellschaftern unternehmerische Sachverhalte verständlich machen und darauf achten, dass langfristige Ziele der Eigentümer und die Strategie des Unternehmens miteinander verbunden bleiben.

So verstanden ist ein Beirat nicht in erster Linie ein zusätzliches Kontrollorgan. Er ist ein Instrument, mit dem eine Familie Verantwortung für ihr Unternehmen über Generationen hinweg organisieren kann – auch dann, wenn sie selbst keine Unternehmer mehr stellt. Und vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass aus einem erfolgreichen Familienunternehmen auch langfristig ein erfolgreiches Unternehmen in Familienbesitz bleibt.

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Zum Autor: Dr. Ralph Mühleck ist seit vielen Jahren als Beirat und Aufsichtsrat tätig und langjähriges Mitglied von Beirat-BW e.V.. Der Verein verfolgt das Ziel, im Mittelstand das Bewusstsein für qualifizierte Beirats- und Aufsichtsgremien zu stärken, deren professionelle Besetzung zu fördern und die Qualität der Gremienarbeit weiterzuentwickeln. Der Beiratskodex des Vereins betont dabei Unabhängigkeit, unternehmerisches Denken, klar definierte Zuständigkeiten und ausdrücklich die Grenze zur Einmischung in das operative Geschäft.

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